Le fabricant de meubles rembourrés Vilmers avait tenté à plusieurs fois de mettre en œuvre le système LEAN, à la troisième fois, ils ont finalement réussi. Depuis la mise en œuvre réussie, le chiffre d’affaires de l’entreprise a augmenté de 66 % sans augmenter sa surface de production, mais en réduisant le volume des travaux en cours. Pour que le système commence à produire des résultats et finisse par faire partie de l’ADN de l’entreprise, il était important de trouver les bons partenaires qui écouteraient les besoins et les objectifs de Vilmers et s’adapteraient à ce qu’ils recherchaient. Vilmers travaille avec le consultant Darius Medelis de Lean consulting Lt depuis quatre ans, et le PDG de Vilmers, Ovidijus Jalonskis, nous a parlé de l’expérience de la mise en œuvre du système LEAN.
Racontez-nous votre expérience avec la mise en œuvre du système LEAN et comment cela a commencé ?
Notre entreprise compte 441 employés, dont 95 travaillent dans l’administration et le reste dans la production. Nous produisons actuellement 132 modèles différents de meubles rembourrés et le fait que le système LEAN puisse être une application utile au sein de nos opérations est quelque chose que nous envisageons depuis longtemps. Malheureusement, les deux premières fois où nous avons essayé de l’implémenter auparavant n’ont pas fonctionné pour diverses raisons. Les deux fois, nous avions essayé de le mettre en œuvre de manière standard, via la gestion de différents travaux, cela a pris plus d’un an et n’a malheureusement pas donné le résultat que nous recherchions.
Quand on l’a revu avant la troisième tentative avec une nouvelle équipe, on s’est rendu compte qu’il allait falloir aborder ça d’une autre manière. Nous avons vu que c’étaient nos opérations qui devaient devenir plus efficaces et que nous devions réduire le coût de nos produits sans compromettre leur qualité. C’est donc dans cet esprit que nous avons commencé à chercher un consultant qui nous aiderait à atteindre ces nouveaux objectifs de manière simple et rapide. Lorsque nous avons commencé à parler à Darius, nous avons réalisé qu’il était la personne que nous recherchions. Il y a quatre ans que nous avons commencé à travailler avec lui et nous continuons toujours.
Parmi les différentes méthodes LEAN : système Andon et team leaders, travail standardisé, instructions de travail, réunions quotidiennes de gestion, formation kaizen des employés, développement de produits et gestion de projet (oobeya), lesquelles ont mieux fonctionné ? Ou y en a-t-il d’autres qui ont réussi pour vous?
La méthodologie que nous utilisons aujourd’hui est très différente de celle que nous avions avant la mise en place du système LEAN. Notre objectif principal était d’augmenter l’efficacité. Nous suivons un certain nombre de KPI’s différents dans tous les secteurs pour vérifier que nos objectifs sont atteints. Par exemple, combien de temps nous faut-il pour produire des meubles ? Quelle est la demande de nos clients ? Quel est notre délai de livraison des produits ? Combien de temps faut-il pour recevoir les matières premières ? Il est important pour nous de connaître les réponses à ces questions afin de ne pas avoir de temps d’arrêt dans le processus de production. Nous avons également commencé à identifier à la fois le nombre et le type d’erreurs que nous faisions en production et nous nous sommes rendu compte que chaque minute d’arrêt avait un sérieux effet sur notre production quotidienne, mensuelle et globale. Nous avons donc réalisé l’importance non seulement d’identifier ces facteurs, mais aussi d’y réagir pour prendre immédiatement des décisions appropriées et ciblées. Si je devais nommer un outil qui a été le plus efficace pour nous, ce serait sans doute le système Andon. Nous avons mis en œuvre cette solution dans chaque secteur tout au long de la production et cela a fait une différence remarquable à la fois en production et en sortie.
Il est vrai aussi que notre travail avec un consultant LEAN n’est pas exhaustif, l’efficacité est un critère qui peut être constamment amélioré, mais il est important pour nous que le consultant avec qui nous travaillons nous connaisse bien et qu’il comprenne les valeurs de notre marque et nos objectifs généraux, pour nous c’est la partie la plus importante de notre coopération.
Pendant ces dernières années, les défis pour les entreprises ne manquent pas. Le système LEAN a-t-il ajouté un avantage concurrentiel à Vilmers ?
Bien que nous ayons ressenti les améliorations du système LEAN assez rapidement après sa mise en place, les véritables avantages concurrentiels ont mis un peu plus de temps à se concrétiser. Nous avons cependant réussi à atteindre nos objectifs stratégiques immédiats avant le début de la pandémie et aujourd’hui le système LEAN fait partie de notre DNA/ADN. Depuis sa mise en œuvre, il a contribué à la croissance de Vilmers en tant qu’une entreprise, à nous en tant qu’une équipe et en tant que les professionnels. Nous sommes devenus plus rapides, plus intelligents, plus agiles et il nous a été beaucoup plus facile de nous adapter aux défis.
Pendant la pandémie, même avec le travail à distance, l’expérience que nous avions acquise et mise en œuvre autour de l’organisation des réunions et de notre façon de travailler désormais a pu se poursuivre et nous n’avons ressenti aucun réel changement dans notre façon de fonctionner en équipe. En parlant de guerre, le système LEAN nous a permis d’optimiser la production et de produire nos meubles selon les mêmes normes élevées qu’avant mais à un meilleur prix que beaucoup de nos concurrents. Nous permettant de rester compétitifs même dans ces circonstances extrêmement difficiles.
